Il faut développer un management fondé sur la fraternité
Une réflexion de Pierre Deschamps, président des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens,
publiée dans l'hebdomadaire Réforme du 18 février 2010
Des situations de pression excessive sur les salariés, voire de véritable souffrance, ont toujours existé dans le monde du travail. Certes, dans nos pays développés, les cas de grande pénibilité physique sont de plus en plus rares. Mais, à ces environnements industriels se sont substituées des activités tertiaires où la pression exercée frôle parfois le harcèlement. Des explications plus ou moins pertinentes sont volontiers fournies : l’âpreté de la concurrence, amplifiée par la mondialisation, oblige à faire davantage avec autant, ou même, moins de personnels, et la réduction du temps de travail a conduit certaines sociétés, non pas à recruter de nouveaux collaborateurs – ce qui était l’objectif des 35 heures –, mais à demander la même production, sur un temps plus court, aux salariés présents. Dans ce contexte, certains managers imaginent qu’une forte pression est un levier de motivation et de mobilisation de leurs troupes et, donc, un facteur déterminant pour l’atteinte des objectifs.
Ces méthodes de management peuvent donner une illusion d’efficacité, mais celle-ci est éphémère. Elles ont, en effet, des conséquences très lourdes, d’abord pour les individus eux-mêmes, leur santé, leur famille, et, aussi, leur contribution à l’entreprise, qui va finir par diminuer. En outre, elles altèrent la cohésion de la communauté humaine que constitue l’entreprise. Or la cohésion sociale est une condition essentielle de la performance.
La fraternité serait-elle la grande oubliée des principes fondateurs de la vie en société ? Se situant sur un registre différent de la solidarité, la fraternité est de l‘ordre de la relation entre les personnes. Elle consiste à regarder et à traiter l’autre à égalité de dignité avec soi-même, sans considération de son statut. A partir de ce regard, celui ou celle qui est en position de supériorité hiérarchique va se mettre à la place de chacun de ses collaborateurs et pourra ainsi ajuster ce qu’il peut obtenir de lui, personnellement et aujourd’hui. Cette approche, facile à adopter dans des cas courants (fixation d’objectifs, promotion…), est encore plus nécessaire pour accompagner des situations difficiles (changement de fonction, licenciement…). Il s’agit de créer avec chaque personne une relation fondée sur le respect et l’empathie, qui permettra de doser précisément l’investissement professionnel souhaité. Ce type de relation, qui n’induit ni faiblesse ni laxisme, est le meilleur moyen d’optimiser l’efficacité collective.
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